索菲亞正式對外宣布品牌戰(zhàn)略升級為“柜類定制專家”。在大家居戰(zhàn)略折戟之后，這個新的定位會是正確的嗎?

圖片來自“億歐網(wǎng)”

【編者按】本文認為，索菲亞最大的競爭對手是歐派，在樹立新的品牌戰(zhàn)略后，應(yīng)該借助巧力，調(diào)動顧客認知的原力，順勢而為、借力打力;并且，應(yīng)該針對歐派，圍繞定位，展開環(huán)環(huán)相扣的運營配稱，力出一孔，形成一致性的經(jīng)營方向。

3月3日，索菲亞正式對外宣布品牌戰(zhàn)略已升級為“柜類定制專家”，并加上了一個信任狀：39年，索菲亞始終專注柜類空間定制。索菲亞廣告口號也經(jīng)歷了從“定制家，索菲亞”、“懂空間，會生活”、“定制衣柜，就是索菲亞”到“衣柜，柜不貴”，直到3月3日的戰(zhàn)略發(fā)布會上，正式推出“柜類定制專家”。

請問，這個定位好嗎?方向正確嗎?

本次為索菲亞做戰(zhàn)略定位的智業(yè)機構(gòu)在發(fā)言時，幾乎可以明確的是對方借用了特勞特定位的思想，定位關(guān)系企業(yè)的未來與生死，但畢竟做定位是一項非常專業(yè)的工作，我們一起來看看這個定位。

定位的本質(zhì)是什么?

定位之父特勞特說：定位，就是針對競爭對手建立最具優(yōu)勢的位置。所以，定位是一種競爭戰(zhàn)略。

這里有人會問，為什么是競爭導(dǎo)向而不是需求導(dǎo)向呢?

這是因為在高度同質(zhì)化的傳統(tǒng)定制行業(yè)，客戶的需求幾乎在每一家都可以得到滿足，站在傳統(tǒng)營銷理論的角度是去創(chuàng)造需求，但這種需求會帶來新一輪的同質(zhì)化。

而站在現(xiàn)實競爭的角度來看，你更應(yīng)該以區(qū)隔對手的方式去滿足需求，從對手手里搶奪客戶，分割生意，才能獲得更大的增長，更何況，今天定制行業(yè)已經(jīng)進入了完全存量競爭時代。

所以說，一定要找到一個最大的競爭對手(對手是個指代，或個體或群體)，以此為心智大坐標為定位，并推出企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。

企業(yè)生存第一問：你的競爭對手是誰?

索菲亞的競爭對手是誰?

索菲亞的競爭對手目前主要分成三類(由于成品跨界定制類企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、獲客方式及服務(wù)模式基本沒在一條線上，可忽略其影響)：

第一陣營：頭部企業(yè)，如歐派，維意尚品(以下簡稱維尚)。(歐派130億，維尚75億，索菲亞77億)

第二陣營：中部企業(yè)，如我樂、博洛尼，志邦、好萊客、瑪格、科凡、金牌等。這個階層大多規(guī)模在20億上下。

第三陣營：尾部企業(yè)，全國區(qū)域性定制品牌。規(guī)?；旧隙荚?個億以下。

索菲亞最大的競爭對手是誰呢?

從銷售數(shù)據(jù)、企業(yè)地位、行業(yè)屬性及長期主義二元競爭來看，兩強勝出是必然趨勢(如紅星與居然、國美與蘇寧，方太與老板，圣象與大自然等)。

非常明顯，無論在市場還是心智層面，都應(yīng)該以歐派作為核心競爭對手，迅速鼎立歐派，甩開維尚，開創(chuàng)一個中國兩大家具定制巨頭之一的兩強局面，形成品牌高勢能后，俯沖市場，給消費者制造一個二選一的市場局面。

所以，索菲亞最大的競爭對手是歐派，而非維尚。

索菲亞的三步定位

定位第一步：界定出企業(yè)最大業(yè)務(wù)機會。

業(yè)務(wù)機會產(chǎn)生于消費需求，需求越大機會越大。定位是從心智角度出發(fā)，研究用戶端如何產(chǎn)生購買需求與如何影響其選擇，因此哪怕同一項業(yè)務(wù)，從定位視角也會看到完全不同的、更廣闊的機會潛力。

也就是如果企業(yè)有實力，就盡量切入到一個最大的賽道(但如果企業(yè)實力小，建議細分一個小賽道)，這就是為什么近年來，有很多定制企業(yè)一窩蜂似得從單品類轉(zhuǎn)向全屋定制，再到大家居，再到整裝，都因為是想搶占最大的賽道。

戰(zhàn)略洞察是對的，但往往結(jié)果是壞的。其根本在于節(jié)奏感沒把握好，企業(yè)的實力與優(yōu)勢，決定了企業(yè)可以打一場什么樣的戰(zhàn)役，不能輕易冒進。

戰(zhàn)略是重要力量，不要把戰(zhàn)略力量消耗在非戰(zhàn)略機會點上。

歐派作為行業(yè)巨頭，銷量上百億，各項條件具備且成熟，當然要切入一個最大的賽道進入廣闊的整裝大家居領(lǐng)域。而且，歐派旗下多個品類的業(yè)務(wù)已實現(xiàn)了最小可行性經(jīng)濟規(guī)模，可獨立發(fā)展，也統(tǒng)一協(xié)作，共生模式構(gòu)成了歐派獨特的品類生態(tài)，這是一個厚積薄發(fā)的結(jié)果。

但如果你只有十幾個億甚至幾個億，就要先評估該專注哪條賽道，在哪條賽道有機會勝出成為第一，再進入下一個賽道競爭。

猶如體育競技，先打地方賽，勝出后再打省聯(lián)賽，勝出后才進入全國決賽，否則會被秒殺的。

事實上，歐派也是先從櫥柜做起的，主導(dǎo)櫥柜品類后，再開辟了第二業(yè)務(wù)增長點衣柜等。而索菲亞的近年來戰(zhàn)略的冒進，是沒能把握好合理的節(jié)奏，導(dǎo)致戰(zhàn)略騎墻銷售受挫，才有了這次戰(zhàn)略的升級，主業(yè)的回歸。

任何一個企業(yè)，在什么階段做什么事情，找準自己的位置最重要，不能盲目隨大流而違背商業(yè)的規(guī)律。

索菲亞最大的賽道是什么?我沒有做企業(yè)深度訪談與外部調(diào)研，不敢輕易斷言。但可以在戰(zhàn)略方法上去推演，大概兩個方向：

1、假如索菲亞在產(chǎn)品，渠道、客戶、供應(yīng)鏈及管理體系上與歐派相仿，差異不大。考慮到當前索菲亞的差距較大(歐派130億，索菲亞77億)，所以當前賽道很可能就是歐派3-5年前的賽道，可參照制定戰(zhàn)略(注意不是照搬，是參考)。

2、假如索菲亞在產(chǎn)品，渠道、客戶、供應(yīng)鏈及管理體系上與歐派有明顯差異，且優(yōu)勢突出。這時索菲亞可站在行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈及歐派業(yè)務(wù)鏈的雙重角度去分析，找到歐派鏈條上最薄弱的環(huán)節(jié)，索菲亞就以這個薄弱環(huán)節(jié)為重點突破口，結(jié)合消費趨勢，形成自己的差異化戰(zhàn)略，搶占山頭，區(qū)隔歐派，形成差異化戰(zhàn)略，樹立品牌話語權(quán)，成為品類領(lǐng)導(dǎo)者，鼎立歐派!未來，再伺機打一場進攻戰(zhàn)，替代歐派形成行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。

定位第二步：找到賽道，明確定位。

索菲亞的賽道是什么?不得而知。

既然定位為“柜類定制專家”，且不談這個定位的好與壞，或許索菲亞也意識到了曾經(jīng)所犯的大家居戰(zhàn)略冒進的失誤，于是重新回歸到優(yōu)勢業(yè)務(wù)：柜類。這是一種價值與戰(zhàn)略的回歸，確實需要勇氣。索菲亞曾以衣柜起家，衣柜認知深入人心，具有一定的群眾基礎(chǔ)，回歸可以重新喚醒并對接沉睡多年“索菲亞是衣柜專家”的事實與認知。

所以，索菲亞的賽道界定有兩種可能性：

1、把“柜類定制”當做賽道。向過去告別，放棄大家居路線，走專業(yè)化路線，聚焦柜類。

這是一個很大的戰(zhàn)略調(diào)整，如果要這么做，索菲亞的主營業(yè)務(wù)就是“柜類定制”，其余配套產(chǎn)品不做重點發(fā)展，甚至有些業(yè)務(wù)要關(guān)停并轉(zhuǎn)，之前的門、衛(wèi)浴、墻紙、窗簾、家居等配套業(yè)務(wù)不再做戰(zhàn)略性的重點投入，全部資源聚焦在柜類的發(fā)展。圍繞柜類，從標準制定到產(chǎn)品研發(fā)，從渠道建設(shè)到空間呈現(xiàn)，從銷售推介到動銷拉動，打造一個形態(tài)各異，彼此共存，相互賦能的柜類王國。

這里還有一項非常重要的工作：就是要重新定義柜類賽道，容納競爭，引領(lǐng)柜類品類的發(fā)展。

如果只有你一家做柜類，這個賽道太小，消費者認為這不是主流與流行，反而會淹沒在全屋定制或大家居的滾滾洪流中而被邊緣化。索菲亞要做的就是做寬賽道，主導(dǎo)品類，牢牢掌握品類定價權(quán)，留給跟隨者足夠的利潤空間，讓更多人加入，形成一種柜類品類與全屋定制、拎包入住、大家居、整裝等品類的共同競爭。

譬如，簡一大理石瓷磚就是類似情況，當年也做了多品類瓷磚和衍生品，經(jīng)營卻越來越艱難，后來聚焦“大理石瓷磚”，引來了很多品牌跟進，共同做大了這個賽道，如今“大理石瓷磚”已變成了一個高端主流賽道。正因為此，諾貝爾瓷磚才被迫推出“大板瓷拋磚”，也是希望找到新的賽道，擺脫低價競爭。

2、把“柜類定制”作為差異化購買理由，戰(zhàn)略上明修棧道，暗度陳倉，劍指大家居或其他。

這時的“柜類”就有可能成了大家居戰(zhàn)略下的一個核心品項，猶如老板油煙機與老板廚電之間的一種戰(zhàn)略從屬關(guān)系。

如此就會存在嚴重的戰(zhàn)略漏洞。

(1)隨著索菲亞的傾力投入與宣傳，一定會有新的市場跟進者，他們也會調(diào)整為“專業(yè)定制柜”，同質(zhì)宣傳如何讓他們首選索菲亞?索菲亞必須要考慮，針對未來新進者，如何提前做好區(qū)隔競爭的問題。

(2)柜類是一個很寬泛的概念，如衣柜，櫥柜，斗柜，鞋柜，書柜，酒柜、吊柜等等都叫柜類，本質(zhì)上它還是一個模糊的概念，作為柜類小全才，如何來解決不同柜類統(tǒng)一訴求的問題?

這兩個都是隱患。

所以，建議索菲亞趕緊提前搶占一個重要的“特性”詞，考慮到索菲亞智能制造的優(yōu)勢，可以搶占“智能”這個特性，這個也符合未來趨勢需求，比如叫“智能專業(yè)定制柜，就選索菲亞”，當然，這沒經(jīng)過深究，僅供參考。

此時，索菲亞可以做一個非常有前瞻性的關(guān)鍵動作，就是把“智能定制柜”率先作為差異化定義成品類，并上升為戰(zhàn)略，聚焦經(jīng)營。每年進行“智能定制柜的產(chǎn)品戰(zhàn)略發(fā)布”，逐代升級。

猶如TATA木門，搶占了“靜音”這個特性詞，研發(fā)與空間，銷售與品宣都圍繞“靜音”這個點打，“超級靜音三件套”，“靜音系統(tǒng)”、“全屋靜音”、“45度斜口靜音塞式結(jié)構(gòu)”、第二代第三代靜音門，不斷迭代，從此把木門帶進入了全新的靜音時代，“TATA=靜音木門”進入消費者心智，形成了強大品牌識別度與購買理由，也就成就了TATA在木門行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。

或正因為此，芝華仕曾十幾年一直聚焦“頭等艙功能沙發(fā)”品類，伴隨近年顧家，左右沙發(fā)等新進者的殺入與蠶食，芝華仕開始訴求“舒適，就是芝華仕頭等艙沙發(fā)”，用“舒適”來鞏固其功能沙發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)者地位。

定位第三步，就是如何針對歐派建立競爭優(yōu)勢。

結(jié)合本人多年從事特勞特定位的項目經(jīng)驗，這里可以做兩大板塊的分享，一個是在傳播認知上;一個是在運營配稱上。

一、索菲亞如何做好傳播認知?

特勞特說，商業(yè)競爭的本質(zhì)就是構(gòu)建品牌的認知優(yōu)勢。說白了，就是如何讓顧客感覺你的產(chǎn)品要比對手更好。

譬如一輛來自德國的汽車和一輛來自緬甸的汽車，無論怎么宣傳，在認知上總是認為德國車要更好。同理，慕思正因為多年持續(xù)機場傳播“健康睡眠”，建立了高端床墊的認知，所以只要價格不是問題，一般都會首選慕思。

索菲亞如何低成本快速建立認知呢?

借助巧力，調(diào)動顧客認知的原力，順勢而為，借力打力。

可分享一個特勞特定位常用的方法：

對立法，就是站在競爭對手的對立面，造成強烈的反差，因形成巨大的差異化而被選擇。

索菲亞應(yīng)該去找到歐派大家居戰(zhàn)略背后存在的天然結(jié)構(gòu)性弱點，然后進攻它。

比如2012年方太針對洋品牌的定位，抓住洋人與國人烹飪的方式不同，暗示洋品牌不懂中國人廚房，于是提出“中國高端廚電專家與領(lǐng)導(dǎo)者”的定位，方太比洋品牌更懂中國人的廚房。既調(diào)動了心智，又攻擊了對手的結(jié)構(gòu)性弱點，讓對方無法反擊的，這叫“攻其不可守”(飛鶴奶粉的定位也是如此)。

當然，還有其他方法，比如關(guān)聯(lián)法，通過關(guān)聯(lián)讓顧客想到A就會聯(lián)想到B。比如提起歐派，消費者第一反應(yīng)會想起什么?我想最大的應(yīng)該是代表“櫥柜”或“有家有愛有歐派”這個廣告詞，如何借助這個已有的認知來為索菲亞所用呢?

這是一個有趣且重要的定位工作，在此不贅述。譬如，郎酒集團就通過此法發(fā)現(xiàn)了消費者心智中普遍存在“白酒第一品牌是茅臺，第二品牌不確定的”的心智認知，于是果斷搶占第二空位缺失的機會，快速關(guān)聯(lián)茅臺，形成“中國兩大醬香白酒之一”的定位，獲得巨大成功。

這種對外的傳播可以體現(xiàn)在廣告語，也可以體現(xiàn)在品牌故事(品牌故事是一種定位的戲劇化表達，而非傳統(tǒng)的人物情節(jié)故事)，可以起到一個非常巧妙推進心智的作用。

“專業(yè)定制柜，就是索菲亞”，這句話并沒有借到心智的力量，有點可惜，后期的傳播成本可能就會高了。

二、索菲亞如何針對歐派做好運營配稱?

企業(yè)一旦找到了定位，一定要聚焦經(jīng)營，也就是圍繞定位，展開環(huán)環(huán)相扣的運營配稱，力出一孔，形成一致性經(jīng)營方向。這里我簡單的從10個方面來分享：

1、柜類核心品項。

建議用衣柜作為柜類帶頭大哥。作為定制柜類專家，就要不斷放大柜類的優(yōu)勢與柜類的權(quán)威，索菲亞的柜類是一個品類集合，而目前柜類中增長最快最大的是衣柜，衣柜也是索菲亞的傳統(tǒng)優(yōu)勢項目，所以建議可以再聚焦為衣柜，等到完全主導(dǎo)衣柜后，再延伸到柜類全品類。

2017年，我與團隊做過一次家具定制行業(yè)的市調(diào)，發(fā)現(xiàn)櫥柜的市場滲透率太高，大概在60%左右，品類空間發(fā)展比較小，衣柜的市場滲透率只有22%，空間巨大。歐派也發(fā)現(xiàn)了這個機會，所以提前在2008年布局衣柜業(yè)務(wù)，如今衣柜二哥終于反超櫥柜大哥，衣柜總經(jīng)理也晉升為集團營銷總經(jīng)理了，可見衣柜戰(zhàn)略的重要性。雖然當前歐派衣柜氣勢如虹給索菲亞造成了很大的壓力，索菲亞反而要強力守住衣柜這塊戰(zhàn)略要地。

譬如，老板電器曾在面臨方太強大的市場擠壓時，就以“大吸力油煙機”作為突破口，以此區(qū)隔方太模糊的“廚電”概念，取得巨大增長，抽油煙機單品類連續(xù)6年世界第一。

另外，打造一款高識別度，有代表性且能快速進入心智的柜類產(chǎn)品，最好為這類柜命個名，形成符號記憶，進入心智，代言品牌。

2、定價策略。

建議柜類進行價格分級，其中主流柜類要大膽的把價格拉升，比如衣柜，就可高于歐派，因為你是柜類專家，在認知中貴代表好，而非“衣柜，柜不貴”。品牌不是賣價格，而是賣價值。索菲亞要做的就是讓提高產(chǎn)品的附加值，讓顧客買貴卻不感到貴。如何塑造產(chǎn)品價值，這是營銷的重要工作。

提價要注意節(jié)奏與策略，切勿盲目執(zhí)行。

另外，不要打價格戰(zhàn)，2017年發(fā)起的價格戰(zhàn)是一場錯誤。

3、包裝策略。

索菲亞這些年一直沒有一個穩(wěn)定且深入人心的視覺符號，建議借這次戰(zhàn)略升級形成一套完整的視覺錘，最好與歐派形成強烈的反差。歐派、慕思，老板油煙機、簡一大理石、芝華仕、TATA、方太等都有獨特且深入人心的視覺符號。記?。阂曈X錘的主角是柜類，千萬別走偏了。

4、渠道策略。

目前索菲亞與歐派的渠道類似都以四大渠道為核心，索菲亞可以采取緊逼相鄰開店的策略，猶如麥當勞與肯德基，星巴克與瑞幸等。給外界樹立一種定制行業(yè)兩強，各有千秋的認知。

5、形象策略。

基于定位，以柜為主線文化的整體空間規(guī)劃，打造柜類專家形象，讓柜類深入人心，做實定位。

6、廣告策略。

“專業(yè)定制柜，就是索菲亞”，效果一般，這個廣告需要調(diào)整。廣告的目的不是為了告知，而是為了打動，必須給到顧客明確的利益價值，才能驅(qū)動顧客的購買。

在2017年，紅星美凱龍邀請我授課，現(xiàn)場有一位索菲亞何姓經(jīng)銷商，他是索菲亞全國大客戶，開了上百家索菲亞專賣店，課后他問我對索菲亞新廣告“懂空間，會生活”的看法，我說不知所云，無效。他也表達認同，說員工都不知如何向客戶解釋，廢話一句。

7、品牌故事策略。

品牌故事的目的是對外傳遞定位，對內(nèi)引領(lǐng)戰(zhàn)略。品牌故事是構(gòu)建了一個品牌與顧客心智之間的橋梁，建議索菲亞做一個戲劇化表達定位的品牌故事，把它巧妙地推入顧客心智，寫故事有技巧，這里不細說。

舉個例子，方太的品牌故事：

在中國，賣得更好的高端油煙機，不是洋品牌，而是方太。

因為方太更專業(yè)——方太，中國高端廚電專家與領(lǐng)導(dǎo)者。

8、公關(guān)與傳播。

如果站在公關(guān)的角度，我會建議索菲亞開撕歐派，如瑞幸與星巴克，格力與美的及小米，農(nóng)夫山泉與娃哈哈，簡一與大理石行業(yè)，京東與天貓，加多寶與王老吉等。但現(xiàn)實情況可能兩位老板關(guān)系不錯，以和為貴，太“暴力”顯得不太適合。不過可以換一種形式，比如索菲亞拒絕行業(yè)某種現(xiàn)象或某種產(chǎn)品長期存在，打破它，索菲亞作為踐行者，可樹立某種典范與商業(yè)英雄形象。

其次是市場動銷，動銷不僅僅是幾場活動，而是建議圍繞定位，從線上到線下，形成完整的主線傳播，這里需要一點傳播創(chuàng)意、內(nèi)容與媒介規(guī)劃，更需要的是簡單的動作重復(fù)做。

9、代言人策略。

這次簽約中國女排，估計是想借兩個勢，一是上半年《中國女排》電影，疫情過后會重回影院。二是下半年東京奧約會中國女排是奪冠熱門，有一定的勢能及話題性。兩個事件一結(jié)合，2020年，中國女排就在索菲亞打滿了。

從當前來看，只是在熱度與流量上有些幫助。但女排與定位之間有什么關(guān)系?二者之間有沒有什么結(jié)合點?企業(yè)可能更應(yīng)該深層次思考這個問題。如何把中國女排代言用好，以及2021年的代言工作怎么開展，這也是營銷今天一項重要的工作。

10、其他，如招商、研發(fā)、組織、多品牌協(xié)同、戰(zhàn)略節(jié)奏等，就不展開了。

另外，關(guān)于這次索菲亞戰(zhàn)略升級發(fā)布會，還犯了一個錯誤，索菲亞司米櫥柜居然提出“做櫥柜，司米更專業(yè)”，這算是對歐派發(fā)起了直面挑戰(zhàn)。在顧客的心智中，“歐派=櫥柜”的認知猶如大樹，至少在三五年之內(nèi)現(xiàn)狀難以撼動。顧客認為歐派的櫥柜更專業(yè)(哪怕事實上索菲亞會更專業(yè)，但這個世界只有認知，沒有事實)，這犯了與老大爭奪同一個山頭的兵家大忌，爭奪櫥柜是以弱擊強，競爭優(yōu)勢會回到歐派手里，好比之前索菲亞與歐派同時訴求“大家居”時，優(yōu)勢(顧客選擇權(quán))站到了領(lǐng)導(dǎo)者歐派這一邊，索菲亞應(yīng)該要有前車之鑒，索菲亞司米幾無勝算。

只有一種情況下訴求“做櫥柜，司米更專業(yè)”會有效果，那就是期待歐派犯錯。歐派繼續(xù)傳播大家居概念，突出他們大家居的優(yōu)勢，此時歐派代表櫥柜的認知開始模糊，于是優(yōu)勢回到了“做櫥柜，司米更專業(yè)”的櫥柜專家司米手里。但顯然歐派也意識到了這個問題，從2019年1月歐派董事長姚良松的年會發(fā)言和2019年的品牌宣傳來看，歐派有意識地在維護櫥柜(廚房)這個心智高地。

所以，司米櫥柜要想獲得競爭優(yōu)勢，必須通過一個特性或品類來聚焦表達，比如“智能櫥柜，司米更專業(yè)”，“極簡櫥柜，司米更專業(yè)”等。

如何解決司米櫥柜與歐派櫥柜的競爭，及與索菲亞柜類戰(zhàn)略協(xié)同的問題，這是另外一個課題，這里不展開。

當然，戰(zhàn)略充滿了太多的不確定性，我也是只基于專業(yè)提出一些想法，希望拋磚引玉，未必就是正確答案?，F(xiàn)實中，就算找到定位后，也需要在實踐中不斷地完善與優(yōu)化。

一個完整的戰(zhàn)略，會經(jīng)歷從戰(zhàn)略洞察，戰(zhàn)略制定，戰(zhàn)略解碼到戰(zhàn)略執(zhí)行的戰(zhàn)略管理過程，整個過程環(huán)環(huán)相扣，不斷優(yōu)化與升級，才能形成建立起一套行之有效，競爭有力的戰(zhàn)略大生命周期。

同理，一個企業(yè)的發(fā)展也會經(jīng)歷定位，聚焦，擴張，重新定位這四大過程，這四個過程周而復(fù)始，相互促進，共同形成了一個企業(yè)的大生命周期。

索菲亞正好這次就處于這個戰(zhàn)略大生命周期的第四階段：重新定位。為它的決心與勇氣喝彩，戰(zhàn)略就要保持定力，長期戰(zhàn)略的堅持與短期戰(zhàn)術(shù)的靈活要結(jié)合好，也就是長短結(jié)合，保持主航道，相信在長期主義的堅持下會形成復(fù)利的力量。

抓住了戰(zhàn)略機會，投多少錢都是一場勝利。

三年前，歐派，索菲亞與維尚三巨頭踏入“大家居”“整裝”的全面廝殺時，瞬間帶起了一股妖風，整個行業(yè)迅速跟隨，在三頭角馬的帶領(lǐng)下，如同一場震撼的角馬大遷徙，沙塵蔽日，你擠我趕，浩浩蕩蕩，死傷無數(shù)。在經(jīng)歷了無數(shù)場轟轟烈烈的價格戰(zhàn)之后，讓很多企業(yè)明白了盲目與沖動的代價。

或許這場血戰(zhàn)還沒結(jié)束，還在以另外一種形式繼續(xù)，正如毛澤東的那首詩寫道：

人世間難逢開口笑，上疆場彼此彎弓月，流遍了，郊原血!

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